Le 7 juin 2026 est la date limite pour transposer en droit français la directive européenne 2023/970 sur la transparence des rémunérations. La France ne tiendra probablement pas ce calendrier — le ministre du Travail a reconnu viser septembre 2026 au plus tard pour la transposition effective. Mais que la loi arrive en juin ou en septembre ne change rien pour un dirigeant d'ESN : le chantier de mise en conformité, lui, aurait dû commencer il y a dix-huit mois.
Les chiffres sont parlants : seules 6,2% des entreprises françaises ont aujourd'hui un projet formalisé de mise en conformité avec cette directive. Dans le monde des ESN, où les fonctions RH sont souvent réduites au minimum et où la politique salariale se gère "au cas par cas", ce pourcentage est probablement encore plus bas.
Et pourtant, la transparence salariale n'est pas un chantier RH de plus qu'on peut traiter en parallèle de l'opérationnel. Pour une ESN, elle touche au cœur du modèle économique : les marges, la négociation des TJM, la politique de rémunération des consultants et des BMs, l'attractivité employeur, la capacité à recruter et à retenir. Anticiper, c'est protéger sa rentabilité. Subir, c'est la perdre.
Cet article détaille les obligations concrètes de la directive, explique pourquoi les ESN sont plus exposées que la moyenne des entreprises, mesure les impacts sur le modèle économique, et propose les quatre chantiers à lancer dès maintenant.
Ce que la directive impose concrètement
La directive 2023/970 est un texte ambitieux qui va bien au-delà de ce que la plupart des dirigeants imaginent. Voici les sept obligations principales que les ESN devront respecter, résumées de manière opérationnelle.
Première obligation : chaque offre d'emploi devra inclure une fourchette de rémunération, communiquée au candidat avant le premier entretien ou directement dans l'annonce. Ça vaut pour le recrutement de BMs, de consultants internes, de commerciaux — tout poste salarié.
Deuxième obligation : il deviendra interdit de demander l'historique salarial d'un candidat. La question "combien gagniez-vous chez votre précédent employeur ?", extrêmement courante en ESN pour calibrer les packages et les TJM, deviendra illégale.
Troisième obligation : tout salarié pourra demander à connaître les niveaux moyens de rémunération pour son poste ou un poste équivalent, ventilés par sexe. L'employeur disposera de deux mois pour répondre de manière documentée.
Quatrième obligation : un reporting régulier des écarts de rémunération femmes-hommes sera exigé. Annuellement pour les ESN de 250 salariés et plus, tous les trois ans pour celles de 150 à 249. Et à partir de 2031, le seuil s'abaisse à 100 salariés — les ESN mid-sized ne sont pas exemptées à long terme.
Cinquième obligation : si un écart de rémunération supérieur à 5% entre femmes et hommes est constaté sans justification objective, l'ESN devra mener une évaluation conjointe avec les représentants du personnel et corriger la situation.
Sixième obligation : la charge de la preuve est renversée. Si un salarié se plaint d'une discrimination salariale, c'est à l'ESN de prouver qu'elle n'a pas discriminé — plus au salarié de prouver qu'il l'a été.
Septième obligation : les clauses de confidentialité salariale deviennent interdites. Les salariés peuvent parler librement de leur rémunération entre eux, sans qu'aucune clause contractuelle ne puisse les en empêcher.
Pour la première fois, la confidentialité des salaires devient illégale. Et dans une ESN, où tout se joue sur la différenciation des TJM et des packages, ça change tout.Pourquoi les ESN sont plus exposées que la moyenne
Toutes les entreprises françaises sont concernées par cette directive, mais le modèle ESN concentre les risques de manière disproportionnée. Et ce pour cinq raisons spécifiques au secteur.
La première, c'est que les packages sont extrêmement variables d'un consultant à l'autre, même à poste équivalent. Dans une ESN typique, deux consultants avec le même intitulé de poste et le même niveau de séniorité peuvent toucher des salaires écartés de 20 à 30%, simplement parce que l'un a mieux négocié à l'embauche, ou parce qu'il a été recruté dans une période de tension sur le marché. Certains de ces écarts sont objectivement justifiables — compétences rares, certification spécifique, expérience sectorielle. D'autres ne le sont pas. Et la directive oblige à justifier chaque écart de manière objective et documentée.
La deuxième raison, c'est que le variable pèse très lourd dans la rémunération en ESN. Primes de mission, compléments liés au TJM facturé, bonus de fin de projet, primes de non-intercontrat : le variable représente entre 15 et 30% du package d'un consultant ESN. Or les règles de calcul de ces variables sont souvent floues, transmises oralement, ou documentées uniquement dans des slides de présentation internes qu'on ressort une fois par an. La transparence va forcer à formaliser chaque composante du variable avec des critères objectifs et communicables.
La troisième raison est l'asymétrie d'information entre BMs et consultants. Aujourd'hui, les Business Managers connaissent les TJM facturés aux clients, les coûts de revient, les marges par mission. Les consultants, dans la grande majorité des cas, n'y ont pas accès. Quand un consultant aura le droit de demander quels sont les niveaux moyens de rémunération pour son poste — et que ces informations devront être ventilées de manière transparente — beaucoup de discussions qui se réglaient dans l'opacité devront se régler dans la clarté. Ce n'est pas forcément un problème, mais c'est un changement profond de la dynamique relationnelle au sein des ESN.
La quatrième raison, c'est le biais de genre structurel dans l'IT. Les femmes représentent environ 24% des effectifs tech en France. Les ESN héritent donc d'un marché structurellement déséquilibré. Mais si un écart de rémunération supérieur à 5% est constaté au sein de l'ESN sans justification objective, la responsabilité est engagée — indépendamment de ce que fait le reste du marché. Et ce biais est rarement conscient ou volontaire : il se niche dans les négociations d'embauche, dans les promotions, dans les affectations de mission.
Et la cinquième raison, c'est le renversement de la charge de la preuve, qui change fondamentalement la position juridique des ESN. Aujourd'hui, un consultant qui s'estime discriminé doit le prouver — ce qui est difficile et dissuasif. Demain, c'est l'ESN qui devra prouver qu'elle n'a pas discriminé. Sans grille salariale documentée, sans critères de progression formalisés, sans traçabilité des décisions de rémunération, l'ESN est juridiquement fragile face à n'importe quel recours.
Les impacts concrets sur le modèle économique
Au-delà de l'obligation réglementaire, c'est l'impact business qui doit préoccuper les dirigeants d'ESN. Et cet impact touche cinq leviers qui sont au cœur de la rentabilité.
Le premier impact est une pression à la hausse sur les salaires. Quand la transparence sera effective, les consultants constateront les écarts de rémunération au sein de leur propre ESN. Les moins bien payés demanderont des alignements. Les ESN devront corriger — donc augmenter — ce qui compressera mécaniquement les marges. Selon PwC France, plus de 60% des entreprises du numérique reconnaissent ne pas être prêtes à appliquer la directive, ce qui signifie que le choc sera brutal quand il arrivera.
Le deuxième impact est une remise à plat complète des politiques de variable. Les primes orales, les arrangements informels, les bonus décidés "à la tête du client" devront disparaître au profit de règles écrites, objectivables et partagées avec l'ensemble des salariés. C'est un chantier de 6 à 12 mois pour une ESN de taille moyenne — pas quelque chose qu'on improvise en trois semaines.
Le troisième impact est une réduction de la flexibilité de recrutement. Aujourd'hui, un bon BM négocie le salaire d'embauche à l'instinct, en fonction du marché, du timing, de l'urgence du besoin. Demain, l'ESN devra afficher une fourchette publique dans chaque annonce et la respecter. Moins de flexibilité signifie moins de capacité à capter les meilleurs profils par opportunisme — et une nécessité de structurer le recrutement en amont.
Le quatrième impact est une pression sur les TJM facturés aux clients. Si les salaires augmentent pour se conformer aux exigences de transparence et que les TJM ne suivent pas dans les mêmes proportions, les marges s'écrasent mécaniquement. Les ESN devront soit négocier plus dur avec leurs clients pour maintenir leurs marges, soit accepter une baisse structurelle de rentabilité.
Et le cinquième impact est que l'attractivité devient un avantage ou un handicap structurel. Les ESN qui affichent des grilles claires, compétitives et justifiables vont naturellement attirer les meilleurs talents — ceux qui veulent savoir où ils mettent les pieds. Celles qui tâtonnent, qui restent dans le flou, qui ne savent pas répondre à un candidat qui demande "quelle est votre politique salariale ?", vont perdre ces talents au profit des premières.
La directive ne va pas "ajouter un reporting". Elle va révéler toutes les zones grises du modèle ESN qu'on laissait dormir depuis vingt ans.Les 4 chantiers à lancer maintenant
La bonne nouvelle, c'est que la mise en conformité est faisable en 4 à 8 mois pour une ESN de taille moyenne, à condition de commencer maintenant et de ne pas attendre le texte de loi définitif pour agir. Voici les quatre chantiers prioritaires.
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Cartographier les écarts salariaux existants
Le point de départ est de savoir exactement où vous en êtes. Extrayez les données de paie sur les 24 derniers mois. Segmentez par poste, niveau de séniorité et sexe. Identifiez tous les écarts supérieurs à 5% et vérifiez pour chacun s'il existe une justification objective documentable — compétence rare, certification spécifique, ancienneté, marché tendu au moment du recrutement. Si un écart ne peut pas être justifié, il devra être corrigé. Mieux vaut le faire proactivement, à votre rythme, que d'être contraint après un recours salarié.
Formaliser les grilles salariales et les critères de progression
C'est le chantier le plus structurant. Il s'agit de construire une grille par niveau de poste et de séniorité, avec des critères objectifs de passage d'un niveau à l'autre. Les règles de calcul des variables doivent être formalisées par écrit : commissions des BMs, primes de mission, bonus de performance, primes de non-intercontrat. Tout ce qui était oral ou informel doit devenir documenté et communicable. Et cette grille doit être communiquée en interne de manière transparente.
Mettre à jour les process de recrutement
Toutes les offres d'emploi doivent inclure systématiquement une fourchette salariale. Toute question sur l'historique salarial des candidats doit être supprimée des process de recrutement — et les BMs et recruteurs doivent être formés à ces nouvelles obligations. C'est un changement d'habitude qui semble simple mais qui, dans la pratique, demande un accompagnement parce que la question "combien gagniez-vous avant ?" est un réflexe profondément ancré dans le métier.
Documenter et tracer les décisions salariales
Chaque décision de rémunération — embauche, augmentation, prime exceptionnelle, refus d'augmentation — doit être documentée avec sa justification. L'objectif est de pouvoir, en cas de recours, prouver que chaque décision a été prise sur des critères objectifs. Cela suppose un outil qui centralise ces données de manière structurée et traçable, pas des emails éparpillés ou des notes manuscrites dans un dossier papier.
Ces quatre chantiers prennent environ 4 à 8 mois pour une ESN mid-sized. Les dirigeants qui commencent en 2026 seront en conformité pour mi-2027. Ceux qui repoussent à 2027 seront exposés juridiquement et commercialement.
Ce que les ESN qui le feront bien vont gagner
Il serait réducteur de ne voir dans cette directive qu'une contrainte. Pour les ESN qui s'y prennent bien, la transparence salariale est un levier de transformation qui apporte des avantages concrets et mesurables.
D'abord, un avantage concurrentiel majeur sur le recrutement. Les meilleurs profils iront vers les ESN qui affichent des grilles claires, compétitives et justifiables. Dans un marché où le recrutement de consultants et de BMs est le principal goulot d'étranglement de la croissance, la transparence devient un argument de marque employeur aussi puissant que le télétravail ou les avantages sociaux.
Ensuite, une réduction du turnover. Des règles salariales claires et communiquées réduisent le sentiment d'injustice, qui est l'une des premières causes de démission dans les ESN. Chaque point de turnover évité représente entre 30 000 et 80 000 euros d'économie — le gain est direct et mesurable.
Aussi, une attractivité renforcée pour les talents féminins. Les ESN qui documentent un écart inférieur à 5%, justifié et transparent, attireront davantage de femmes dans un secteur qui en compte encore trop peu. C'est un levier RSE, mais c'est aussi un levier business : les études montrent de manière consistante que la mixité des équipes corrèle avec la performance.
Une protection juridique solide, également. Une ESN qui a documenté ses politiques salariales, ses critères de progression et ses décisions de rémunération est protégée en cas de recours. Une ESN qui ne l'a pas fait joue sa réputation et sa trésorerie sur chaque litige potentiel.
Et enfin, une valorisation supérieure en cas de cession. Les fonds d'investissement regardent de plus en plus la maturité RH et la gouvernance salariale dans leur due diligence. Une ESN bien structurée sur ces sujets vaut 15 à 25% de plus à la valorisation qu'une ESN en retard — c'est un facteur que les dirigeants qui envisagent une cession à horizon 3-5 ans ne peuvent pas ignorer.
La transparence n'est pas un problème RH. C'est un révélateur.
La directive sur la transparence salariale n'est pas un reporting de plus à produire. C'est un révélateur de la maturité d'une ESN. Celles qui ont des politiques documentées, des grilles claires, une traçabilité des décisions salariales vont traverser cette transition comme une opportunité qui les différencie. Celles qui pilotent encore la rémunération à l'instinct et au cas par cas vont subir un choc structurel — sur les marges, sur le recrutement, et potentiellement sur le plan juridique.
Il reste 12 à 18 mois pour se préparer. C'est peu. Mais c'est suffisant si le chantier commence maintenant.
Dans ce contexte, centraliser les données de rémunération liées aux missions — TJM, marges, variables des BMs, commissions — de manière documentée et traçable devient un actif stratégique. Cobalt ne remplace pas un outil de paie ou un SIRH, mais il structure la donnée commerciale et salariale côté missions de manière à faciliter la conformité et la traçabilité des décisions.
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